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可口可乐又砍掉600+僵尸品类,全品类光辉背后的阴霾 | Morketing2020新消费观

2020-07-27 20:00:07 围观 :
可口可乐又砍掉600+僵尸品类,全品类光辉背后的阴霾 | Morketing2020新消费观察⑤

文 | Innocent Roland

引言:在纽约举行的消费者分析峰会上,可口可乐CEO詹鲲杰向分析师透露,在过去的2019年中,可口可乐再度砍掉了600多个僵尸品牌,而这些所谓的僵尸品牌,便是大多数只占据总销量1%,却由于各式各样原因,一直在占用公司资源的产品。事实上,自詹鲲杰的上任,可口可乐总计2000个产品中,已经有近1300个僵尸产品永远消失了。

上周五刚预测完新冠疫情对今年第一季度可口可乐的影响后,可口可乐的CEO詹鲲杰又迅速出现在了纽约举行的消费者分析师峰会上。

在这次会议上,詹鲲杰依旧表示应对新冠肺炎疫情,公司采取的措施并不会改变,依旧是保证员工安全,支持政府,确保业务韧性,并专注为长远投资。

显然,对可口可乐而言,新冠疫情虽然会对第一季度的业务带来影响,但作为一种短期的暂时因素,除非情况再度发生相应的变化,加上本身快消食品的第一季度就是相对的淡季。因此,今年可口可乐依旧将维持业绩指引不变。

这就意味着,可口可乐的第一季度受到的损伤相对较为轻微,疫情是一个终将成为过去式的短期影响,现在摆在可口可乐面前的关键,是更长远的品牌影响力,以及如何应对老对手百事的新策略。

除此之外,最值得关注点则是在刚刚过去的2019年,根据可口可乐CEO詹鲲杰所述,可口可乐又一次砍掉了600多个僵尸产品。这也并非可口可乐第一次砍掉僵尸产品,仅在2018年,可口可乐就砍掉了仅700个僵尸产品。

失败是为了更好的创新

事实上,可口可乐历史上最著名的僵尸产品,可能非New Coke莫属。

在1975年,百事可乐和BBDO联手掀起了一次史诗级的营销浪潮,也就是著名的“蒙眼尝可乐”后。这次显示年轻人显然更喜欢口味偏甜的百事可乐试验,虽然其中可能有很多干扰因素。但随着事件发酵,从1976年到1979年间,可口可乐在市场上的增速应声下滑,从每年13%猛跌到只有2%。

到了1985年,重压之下的可口可乐最终决定推出口味更甜的New Coke以求应变,虽然据说在当时产品测试阶段,New Coke的评价比经典可乐更好,但信心满满的可口可乐,怎么也想不最后摆在他面前的却是一次更大的打击。

随着新配方上市,可口可乐非但没有迎来想象中的大卖,反而由于低估了消费者对原配方的情结,最终导致New Coke在市场上不断碰壁,最终只能宣布经典可乐的回归。

根据调查显示,在New Coke上市短短4个小时的时间里,可口可乐公司接到了650个抗议电话,每天甚至会接到近5000个批评电话,如同雪片般飞来的抗议信件更是让可口可乐猝不及防,只能开辟了83条新热线,雇佣了更多的公关人员来处理这些批评和抱怨。

品类

这些把可口可乐了当作美国象征的消费者,以及不断批评可口可乐的媒体人。让可口可乐真切的意识到了问题的严重性,再次出动的市场调查部门也没有带来什么好消息,5月30日前还有53%的消费者声称喜欢New Coke,到了6月份,这个数字已经不足50%,到了7月,这个数字只剩下可怜的30%了。

显然,对今天的可口可乐而言,一个相似的局面摆在眼前,消费者才是决定一个品牌命运的裁决者。现在,可口可乐必须要找到那些消费者并未接受,却在不断消耗公司资源的产品。

2年时间,砍掉1300多种产品

但有趣的是,当时可口可乐总采盲目的多元化战略,正是使公司现如停滞,股价一绝不振的重要因素之一。加上与装瓶商的矛盾、员工的起诉、环保协会的攻速以及与百事广告战的绝投入,才使得可口可乐怀疑起可口可乐的威力,不得不生产New Coke以求改变。

虽然今天,来拯救可口可乐今年不断下滑的营收的,恰恰是专注于碳酸饮料的同时,并与当时相似的,不断开拓新产品的全品类战略。

可口可乐为了鼓励创新,甚至全面更改了财务结构,以求激发创新活力,同时,为了提升创新的成功率,可口可乐还不断的尝试利用数据来帮助公司,在创造新产品的同时降低风险,时刻保证消费者依旧是公司的中心。

但显然,创新从来不会100%成功,与创新永远相伴的不是成功,而是失败。更关键的是,当时的失败,似乎也影响了可口可乐后来近40年的决策。对失败的恐惧使得大量的僵尸产品被保留下来,以期待未来可能存在的爆发。

对此,詹鲲杰也曾表示,对大公司来说,对失败的恐惧通常是创新的最大障碍。“我称它为‘新可乐综合症’,人们害怕做新的事情。”为此,可口可乐甚至推出了一项创新奖,以表彰那些失败的项目。

但在鼓励失败的同时,所有的失败依旧需要被管理,也就是清除掉这些僵尸产品。而当时还未退休的可口可乐CGO弗朗西斯科也承认,砍掉不成功的产品是非常有必要的举动,如果不从失败中吸取教训,僵尸产品会源源不断的出现。

可口可乐

继而,仅仅在2018年可口可乐就淘汰了近700种僵尸产品。显然,这些占据产品总量30%,却只能贡献1%销量的饮料已经到了需要被快速迭代的时间了。

于是去年,可口可乐再度砍掉600多种产品。在不断创造更多的新产品的同时,通过不断的迭代和创新,塑造更多受到新生代消费者欢迎的产品。

对此,可口可乐的CEO詹鲲杰则表示,公司此举更多是为了减少公司工作中存在的干扰因素,以保持专注,不断提高供应链效率,为创新开辟更多的增量空间,以求能够获得更多的增长。

咖啡加可乐的成功整合

此外,在这次分析师会议上,去年刚收购的Costa也成为了分析师关注的重点。对此,詹鲲杰则表示,可口可乐已经完成了对Costa的整合,同时,在2019年财报中,有关Costa的业务被放在一个名为Global Ventures的部分中进行统计,这部分的总体营收相比去年的7.70亿美元,提升至25.62亿美元。

目前,可口可乐收购Costa后,Costa将成为可口可乐的咖啡平台。除了保留门店这一品牌理念的基础外,自主咖啡机业务——Costa Espress自助咖啡机也会不断被投放。

而目前可口可乐布局的自主咖啡机已经高达约1万台,这个数字会随着时间的推移不断增加,除了在美国市场启用外,咖啡机也会不断推广到欧洲亚洲这些不同的市场。

僵尸

此外,Costa的即饮咖啡饮料虽然在中国的上市有所推迟,但整体上来说咖啡项目执行的依旧良好。根据此前詹鲲杰的说法,Costa在英国即饮咖啡市场已经占据了6%的销售份额。

现在,可口可乐似乎也从不断下滑的深渊中挣脱出来,连续多个季度在不同地区有着相应的涨幅。一方面是让新生代渴望健康饮料的消费者,再度开始接受可口可乐。另一方面,不断的创新在2019年,为可口可乐贡献了全部毛利率中的29%。

显然,这些无一不证明詹鲲杰的全品类战略的成功,相比当年保罗冒险的举动而言,一系列成体系化的创新,为可口可乐带来新的增长引擎。但如果现在就断言可口可已经走出危机,似乎尚且为时过早。

结语

虽然不断上升的数据,从各种角度都证明了可口可乐全品类战略,以及CGO弗朗西斯科的成功。

随着弗朗西斯科的功成身退,以及新CMO上任,似乎可口可乐的一切都已经回到正轨,只需要按照传统经典的市场营销策略,将品牌再次根植到年轻一代消费者的心中,可口可乐就又能迎来一篇坦途。

事实显然并非如此,虽然目可口可乐的新产品占据公司毛利的比例正在不断上升,但对可口可乐而言,根据Euromonitor数据显示,2018年可口可乐占领了全球碳酸软饮料市场的46%,百事不及其1/2;2018年可口可乐占领了国内碳酸饮料市场的70.2%,是百事的近3倍。

显然,碳酸饮料领域对可口可乐而言,依旧是无可争议的重要部分。虽然通过健怡可乐和零度可乐的成功,在碳酸饮料这这一领域取得相应成功,且业绩也在不断回暖。

但碳酸饮料对可口可乐的重要性,使得让人们重新爱上碳酸饮料依旧是可口可乐目前的重要任务。虽然,摆在可口可乐面前的是一个不断被唱衰的碳酸饮料市场。从某种程度上来说,随着百事不断减少在饮料领域的押注,整个世界上的下沉市场,对可口可乐可能会是下一步的战略重心。

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